Преразказ по статия на Боб Кантор, IT Leadership CoachПредставете си, че сте на ръководна позиция в дадена фирма. Дали е фирма за производство на текстил или за уеб дизайн няма значение. Представете си, че сте дори собственик. Предстои да направите промяна, която засяга всички във фирмата. Тази промяна е за добро. Тя ще промени начина на работа, връзките, качеството на продукта и най-важно: ще ви тласне напред към нови пазари.
Решението е взето. Консултантите и вашият ръководен екип са изготвили стратегия. Остава най-важното: да приобщите всички към каузата. Тук започва най-сериозния етап: налагането на нова култура, която е в основата на промяната.
Когато искаме да направим промяна, обикновено обясняваме какво и как ще бъде направено. Формалната група елементи: кога?, какво?, кой? и как? вече не са достатъчни.
Често пропускаме да изясним отговоря на въпроса Защо трябва да направим промяна. Причината е, че той е по-скоро в сферата на емоциите. Повечето решения хората вземат под влияние на емоции. Затова нека не пропускаме и коментарите на ЗАЩО. Това ще допълни по прекрасен начин Какво и Как.
Освен да се изпрати посланието ЗАЩО ще правим промяна, необходимо е да се разбере как това послание е било разбрано.
Защо това Защо е важно. Когато ръководството е решило да направи промяна и обясни какво, как и защо, то хората край тях се разделят на 2 групи.
Първата знае, че трябва да се извърши промяна – те се чувстват жертва, която ще вложи екстра усилия заради приумиците на шефовете. Това ги кара да вършат формално работата, без да влагат повече от санитарния минимум усилия. Втората група са вникнали в същността на промяната. Желаят я, и разбират, че тя е необходимо, за да се върви напред и нагоре.
Една често срещана грешка е, че лидерите обясняват защо промяната е нужна на тях или за организацията. Те пропускат, че е необходимо да се обясни ЗАЩО тази промяна е нужна на екипа. Или както Боб Кантор го нарича WIIFM – what’s in it for me?
Повторете посланието за промяна многократно. Ако вие разсъждавате по промяната от няколко месеца, хората около вас за сефте чуват за нея.
Дори да нямате отговори на всички въпроси – кажете това, с което сте наясно. След това допълвайте.
Не задавайте въпроси относно „разбрахте ли ТОВА“. Задавайте въпроси „какво мислите за ТОВА“.
Убедете се, че всички в организацията са в час с промяната. Добре е, един ръководител на дирекция, отдел, екип да е в състояние да отговори адекватно, когато подчинен му зададе въпрос.
Преразказ по статия на Боб Кантор, IT Leadership Coach